生産性

 初めて飯塚先生の講演を聞いた時、飯塚先生の考え方にとても感銘を受け、「飯塚先生の言うことを実践していこう。それ以外のことはする必要がない。」と心に決めた。

 ある時、飯塚先生は「社員の報酬については同業者よりも2割高い給料を目指しなさい」と言った。その根拠を先生は言わなかったが、僕は「2割高い給料」という言葉が強く頭に残った。
 また、飯塚先生は「私は17年間事務所に出たことがありません。でも我が事務所は毎年伸びています。」という話もしていた。その真意は「人を育成して、組織を作る」ということ。しかし、その当時の状況では支払い能力がなかったから、社員に2割高い給料を払うことができなかった。皆が高い給料を取れるようになるには、能力を高めて生産性をあげてもらわなければいけないと思い、だから、僕は毎日朝の7時から研修を行った。社員の教育に沢山の時間とエネルギーを注いだ。飯塚先生は一つの事業体を大きくし、大きい組織を作り、TKC全国会を作った。だから、飯塚先生の考え方を踏襲すれば組織を作ることができるだろうと思った。

 飯塚先生が常に言っていたことは” 生産性”ということ。その例として飯塚先生は「飯塚毅会計事務所で所長代理といえども、月収10万円取っている人間は誰もいない。なんたることか。この飯塚だったらすぐ50万くらいとってみせる。」と言っていた。飯塚先生とはいえども、50万の給料を取れる生産性の高い人間を育成するのは難しいのだと思った。しかし僕はそれを聞いて、早く年俸600万とれる人間を育てたいと思った。

 とある本を読んだ。「経営を主観で行ったら、経営は滅びる」と書いてあった。主観というのは感情。多くの人は感情を入れてしまう。「可哀そう」「頑張っているから」「だから給料出してあげなきゃ」「よそも賞与出しているから出さなけれ…全て感情である。
 しかも本人は感情でやっているということに気付かない。そうしていくうちに破綻していく。人柄の良いことは大切である。しかし、厳しさもなくてはならない。「いいよ」とは誰でも言えるけれど「NO」とは言えない。事業を伸ばすには仏の心と鬼の心が二つなければいけない。今、社員皆が力をつけてくれたおかげで良い給料を支払えるようになってきた。僕が今、直接関わっている仕事は、多い時に比べれば三分の一程度だ。しかし、会社全体の収入は増えている。僕の稼ぎが減っているにも関わらず、会社の収入は増えている。それは皆の力がついてきているということ。20、30年前では考えられなかったことである。

進化

 4月からは良い機会だから我々のやり方を変えようということで、東京出張の申請が出た時に僕は各人に「なぜ行く必要がある?行かなくても済む体制を作ろうとしているのに、なぜ行かないといけないのか」と質問した。
 それなりの言い訳があった。例えば、「決算だから最終的に行かないといけない」とか。僕は「じゃあ決算でも行かないで済むにはどうしたらいいか」という考え方と行動が欲しいと思った。行かずに済んで、尚且つお客様が満足するような。そういった、より高いところに行く。それが仕事に対する進化である。

 なぜこんなことを言うかというと、今、デジタルネットワークの時代でこのデジタルに打ち勝たない以上は淘汰されていくからだ。
 今朝、録画した武田鉄矢さんが司会をしているBSのとあるテレビ番組を見た。「活動弁士」がその回の番組のテーマだった。活動弁士とは、無声映画の時代に映画を映しながらその横について映画の場面を解説していた人のこと。最盛期には、日本全国で活動弁士は8,000人いたそうだ。最盛期の当時、活動弁士として一番有名だったのは「生駒 雷遊」という人で、驚くことに当時の総理大臣よりも給料をとっていたそうだ。活動弁士はそれほど華やかな職種だった。でも、今は日本で10人ほどしかいない。きっと、進化できなかったのであろう。しかし、今日番組に出ていた活動弁士の師匠と弟子の2人は、今でも世界を飛び歩いて活躍しているそう。その人たちは進化できたのだ。その番組を見ながら、「我々の仕事も進化しなければいけない。じゃあ我々の進化ってなんだろう。」ということを考えていた。
 出張をなくしたことで、我が社の通信交通費が2ヶ月で約70万円も減った。1年で考えたら400万円減ることになる。そうすると400万を社員に分けられるのである。これからは「人が動かないことによって収入を上げる」「相手を満足させる」ということが進化だと思う。

 僕は、特にデジタルネットワークというものを駆使しない企業は全て滅びていくと思っている。だから、デジタルネットワークを縦横無尽に使うことによってお客様に満足してもらう。そして我々も無駄な経費を使わない。そのように進化できたところが生き残っていく。今日僕は自宅でGoogleを使って調べ物をした。そうしたら、沢山の情報が一瞬で表示され、すぐに分かる。専門的な知識がなくてもこういったものを駆使することによって学者と同じような知識を身に付けられる。だから、「自分は専門職だ」と言っていたら取り残されてしまう。専門職というのがますます必要でなくなる時代がすぐそこまで来ているのだ。そういうネットワークのデジタルの時代に対応できるような自分づくりをしなければいけない、あるいは会社も会社作りをしなければいけない。そういう意味で社員には、ぜひ自分たちを進化させるようなそういった心構えを持ってほしい。

努力

 先日ある方に、「小林先生は地獄を見たことはありますか?壁にぶつかったことがありますか?私は今地獄を見て壁にぶつかっているんです。」と言われた。私の若い時は地獄と壁の連続だった。地獄に落ちて這い上がって、そしてまた地獄に落ちて這い上がって、その連続だった。

 人生で地獄を見ない人は“人生の成功者”とは言えない。成功した人は皆、人生の地獄を見ている。そこから這い上がるか、這い上がらないかの差である。高い目標に挑戦しなければ地獄を見るということはない。人と人並みのことを考えていたら地獄などない。僕が30代の頃、人が寝てる2、3時に起きて車で東京に行って仕事をしていた。まだ中央道は長野まで開通していなかったから、大月まで下の道で行き、甲府へ行くと5時頃になった。そうすると春から夏にかけては農家の人が働きに出ている。それを見ながら「やっぱり農家の人は朝早くから働いているなあ。自分も朝早くから仕事に出ているのだから、自分の人生は人並みじゃないはずだ。」と自分に言い聞かせた。

 僕は裁判を何回も経験してきたけれど、もし精神的に僕が地獄を見ていなかったらきっと全部負けていただろう。NKビルの前の通りで、ある人から罵声を浴びせられたこともある。その時にも、僕は強く言い返した。もし僕が精神的に弱かったら、そんなことは言えなかっただろう。地獄を何回も見たことによって僕の心はとても強くなった。4億5千万の借金を背負っていた時、返すために夢中で働いた。当時、海外へ留学している息子の生活費を届ける十分なお金がなかった。TKCから講演の依頼があれば、喜んで受けて、その講演料を息子に届けた。それほどまでにお金に困っていたが、それでも4人の子供を教育してきた。3、4人の子供を教育するのは並大抵のことではない。でも、そのおかげで、子供のおかげで、僕に力が付いた。努力というのは必ず報われる。しかし、生半可の努力じゃ報われない。必死になってやる努力というのは報われるものである。

社員に心掛けてもらいたいこと

 コロナウイルスがこんなにも世界の経済に影響を与えるということは数か月前には読めていなかった。色々なニュースや報道を見ていく中で、コロナウイルスが世界経済に及ぼす悪影響についてとても危機感を抱いた。これから関与先、特に飲食業はとても困るだろうと。

 以前、娘や孫たちを連れて寿司を食べに飲食店に行った。昼時だというのに、店の中は客が少なくガラガラだった。今から40年以上も前の話だが、そこで一人の男性と出会った。彼は当時18歳でその店で働いていた。長男と同い年だったのもあり、興味を抱いて、名前を聞いた。彼は「丸山」と名乗った。それからずっと付き合いがある。
 今、彼はその店の店長となった。店に行くと、「小林さん、いらっしゃい!」と声を掛けてくれるからそのたびに軽く話をする。「丸山さん最近は大変でしょう?」と尋ねたら、やはりほとんど客が来なくなってしまったようで「今は青息吐息ですよ」と言っていた。それほど客入りが減ってしまったようであった。

 それはその飲食店に限ったことではなくてうちの関与先でも同じである。飲食業だけではなく、あらゆる商売に今後もっと影響が出てくる。そうすると、会計事務所もうかうかできない。「安くしてくれ」、「もっと安いところに頼みたい」という話が今後出てくるかもしれない。
 こういった状況だから「安くしてくれ」というところに対して、「そうはいきませんよ」とは簡単に言えない。もし「はい、わかりました」と答えた場合、その分収入が減る。その減った分の収入をどこで補うかと言うと「新規営業獲得」しかないのである。そうしなければ、社員の給料を抑えなければいけなくなる。そんなことは社員は望んでいないし、僕も経営者としてそんなことをしてはいけないと思っている。

 そんな状態をつくり出さないためにも、社員には経営計画時に「この一年間でこういうことをやります」と決めたことは徹底してやって欲しい。石にかじりついてでも自分で決めたことを決めた通りに100%やってもらいたい。  この状況だからこそ、それが一番大事なのだ。日々、ひしひしと危機感を抱いている。これからますます経済に影響が出てくるから、経営者としてもシビアにしていかなければならない。早く状況が収まって経済が元通りになって欲しいと願っているけれども、僕が願ったってどうしようもないから、社員には、守りではなく攻めの姿勢を心掛けてほしい。

 多くの人は一つ壁にぶつかると諦めてしまう。僕も18歳頃まではそういう生き方をしていた。 若い頃は様々なことで悩み、苦しんだ。しかし、3年浪人したことによって 「やればできる」「成功するまで続ければいい。何年かかっても続ければいいんだ。」 という考え方ができるようになった。 それからさらに釈迦の勉強をしたことによって 「悩む事などない。行動すれば良いのだ。自分が行動すれば全て解決できる。行動しないから悩むのだ。」 ということに気が付いた。それから僕の悩みとか苦しみというものは全く無くなった。
 飯塚先生も釈迦を学んでいた。「何も実体がない。実体がないのだから自分の心と考えと行動によって実体をつくり出していくことができる。状況を変えることができる。」これを学んだ時、とても心が軽くなった。悩んでいても仕方がない。自分がどう考えて、どう行動するか、どう条件整備するかということが大事なのである。だから飯塚理論に触れた時もすぐに引き込まれていった。飯塚先生の話の全部を受け止め、吸収することができた。

 「固定的な実体は自我がない。」僕は25歳の時に初めて飯塚先生の考えに触れた。当時は「固定的な実体は自我がない。肉体は借り物である。」と言われても理解することが難しかった。しかし、年を経ると共に色々なことを体験し、「固定的自我がないとは、考え方をどんどん変えていくということだ。物事は瞬間的に変えていかなければならない。」と飯塚先生の言葉の意味を理解できるようになった。つまり1時間前に言ったことと同じことを言ったならば進歩が無いということだ。そういうことを悟ったから、今の僕はどんどんと考え方を変える。

 「空」というのは変えていくということ。固定的自我がない。固定的観念を持っていてはいけないということ。皆さんも瞬間的に考え方を変えることで、きっと人生が変わる。我々の環境は瞬間的に変化している。季節だって、天気だって、瞬間的に変わる。それが大宇宙の摂理だ。だから我々の心もそれに倣って変えていく必要がある。もし、若い頃からそういうことを理解していれば、僕の人生はもっと変わっていたと思う。 だから皆さんには若い頃から「空」という考え方を身に付けて、物事を瞬間的に変えていって欲しい。

租税正義の実現

 僕は40歳前後の頃、TKCの飯塚先生たちと共にフィリピンに訪れた。フィリピンの様々な企業を見学し、その中で、SGVというフィリピンの会計事務所を訪問した。その当時SGVは40年の歴史がある会計事務所だった。フィリピンのマニラに2棟建てのビルを構え、4,800名の社員がいた。その内、4,000名が公認会計士。当時、その企業を率いていたのは、ワシントン・シーシップさんという人で世界会計人協会の会長も務めていた。

 飯塚先生がいたおかげか、夜にワシントン・シーシップさんの自宅に招かれた。そしてたまたま彼と通訳を通じて二人で話す機会があった。僕は質問した。「先生がわずか40年程の時間で、これだけの素晴らしい企業を創り上げた。その原点は何なんですか?」と。彼はニタっと笑って「ただ一つ。会計の業を通じていかにフィリピン国家に尽くすか。それしか私は考えてこなかった。」と言った。
 あぁ、この人は空間的洞察次元が大きいと思った。そして2つ目の質問をした。「有能な社員が沢山いたようですが、社員を選定する基準は何ですか?学歴ですか?学力ですか?人間性ですか?」そうしたら「ただ一つ。フィリピン国家に尽くすという思想を持っていない人間はいれない」と言った。あぁ、企業が大きくなるっていうことはここだと思った。

 まず、経営者が洞察次元を大きくする、それから洞察次元の大きい社員を集めること。そういったことを学んだので、その方向で僕自身も今までやってきた。しかし、様々なことを行う中で、僕自身も洞察次元を大きくするのはなかなか難しいと感じた。そして、洞察次元を大きくするために僕がやったことは、「経理を全部手放す」ということだ。公私混同を一切なくした。公明正大にした。事業上、税務申告が一点の曇りもないものにしようとした。「税金を納めるのは馬鹿らしい」というのは小さい気持ち。まずその気持ちを変えようと。「国家のために尽くす」その為には、積極的な納税意識を持たなければならないと自分に言い聞かせた。

 僕は気付くことができたから、変えることができた。そして、今現在がある。過去3回の税務調査においては何も問題が出てきていない。会計事務所がわずか35年の間に3回も税務調査を受けることなどあり得ないこと。だから、これ僕は自慢だ。つまり、税務署の言う通り動くことはなく、税務署にとってうるさい会計事務所なのである。
 しかし、税務署は敵ではない。敵でもなければ味方でもない。つまり、中立的な立場だ。だが、我々は国家の中で生活しているから、国家に対して背任するということは辞めよう。それが飯塚先生の教えであり、租税正義の実現ということである。

債権者保護

 今朝、日経ビジネス(9/23日号)を読んでいたら、その中に、「アメリカの経営者団体が新たな発表をした」という記事があった。これは新聞でも数日前に出ていた。内容は「株主を主体とした会社経営の在り方を変えていこう」ということだ。

 1970年代のアメリカは、会社は株主のものであるという考え方でやってきた。そして1990年代にピークに達した。(記事によると)それが今、アメリカの経営者がどうも「株主第一主義は間違っている。我々は変えていかなければいけない。」ということに気づいてきた。だからこれからアメリカは変わっていく。つまり、旧態(=債権者保護)に戻るのだ。 従業員がいる、仕入・外注先がある、それからお客様がいる。そして、株主がいる。国家社会がある。創経でいうところの、“企業を取り巻く6種の利害関係集団のために会社はある”という考え方、それが債権者保護である。

 一方、会社が、いとも簡単に社員の首をきる。そして株主のために利益を出す。そして株主が持っている株式価値をいかに高めるかということに腐心するのである。それが株主第一主義の考え方。これは、当時シカゴ大学教授のミルトン・フリードマンが中心となり考えてきた。

 しかし、経営者団体がそれがあまりにも弊害が多いということに気付き、元に戻ろうということになった。 エズラ・ヴォーゲルが今から40年程前に「JAPAN as No.1」という本の中で「日本の経営者は社員をすごく大切にしている。社員を自分の家族と考えている。だから社員教育を行ったり、社員の職を一生保障するといったことをやる。そこに日本的経営の特色がある。」と書いた。

 日本的経営は素晴らしいと当時ハーバー大学の教授だったエズラ・ヴォーゲルは言ったのである。 しかし、その後日本は英米式の考え方に移ってしまった。でも創経とか、飯塚先生の考え方は基本的に債権者保護なのである。「全ての企業を取り巻く人たちは企業が保護していかなければいけない。それが企業の役割である。しかも国家社会の中で企業というものは存続しているのだから、国家社会を裏切るようなことは絶対やってはいけない。国家社会に貢献するような生き方をしていかなければいけない。」というのが飯塚先生の考え方。

生産性の向上

 先日見た番組の中で、地方自治体の知事が集い「地方活性化」について討論していた。その中にデービッド・アトキンソンさんという方がいた。最初はなぜこの人が知事達に混ざり討論しているのかと疑問に思ったのだが、彼の話を聞くうちに興味が湧き、すぐに著書を探し、「日本再生は生産性改善による」を通販で購入した。

 その数日後、日経ビジネスに出ていた記事にこのようなものがあった。

 アトキンソンさんの本を読んでいたものだからすぐ目についた。 日本の平均年間賃金は、20年前に比べて7%減。こんな状況では生産性があがらないというのがアトキンソンさんの説だ。

 僕は自分の会社はどうなっているのか気になったものだから、「うちの賃金はどうなったか、すぐ調べてデータ作ってくれ」と経理に指示した。結果は141%と、欧米並みの数字であった。この数字が出せるのは社員のおかげだ。

 先日長崎くんと営業に行く機会があって、僕はなにも指示を出さなかったのだけれど、彼は2種類の契約書を持ってきて先方にパッと提示した。そうしたら先方はその気になってすぐ意思決定をしてくださった。その時、「彼に任せても大丈夫だ」と思った。 彼だけではなく、最近は社員全員の気持ちがすごく前向きになって、帰属意識・貢献意欲がすごく高くなってきているのを実感している。関与先に経営の指導を行う立場として、我が社がレベルの高い組織でなければ、人様に「良い組織を作りましょうよ」などと言えないのである。

5%以内に入ることの意味

 シュンペーター(オーストリア生れの理論経済学者)は、人間を3種類に分類し、5%の人が起業家(アントルプルヌール)であり、起業家によって経済は発展すると説いた。それは、5%の起業家のみが、① 新しい財を生産し、 ② 新しい生産方法を採用し、 ③ 新しい市場を編成でき、 ④ 新しい原材料市場の開発と ⑤ 新しい経営組織の実現ができるからである。と説いている。

 若き頃、私はシュンペーターにふれ、会計人として5%以内に入ることの意味を考えたものである。その後、創造経営協会の薄衣佐吉先生の思想・学問に影響を受け5%は事業として「限界企業」以上の規模を目指すことで、シュンペーターの表現することを具現化することであると理解した。

 平成13年迄は、日本の総事業者の5%のみが限界企業以上の経営者の割合であり、その後、平成24年には7.5%の経営者が起業家(シュンペーターのいう)で、現在では5%以内に入るためには小企業(50~99人)以上の企業経営者とならなければ起業家とはいえない状況になっている。シュンペーターも50年以上前の学者であり、その意味でも、限界企業以上の事業規模にすれば、いわゆる「起業家」となり、社会を変え経済を発展させることに貢献できるものと思われる。

環境変化に取り残されない組織とは

 昭和38年(東京オリンピックの前年)従事員規模4人以下の「生業組織」は日本の総事業所の75.1%を占めていた。ところが、平成24年(オリンピックから48年後)には「生業」の割合は58.7%へと16.4%減少した。すなわち、環境変化の激しい社会にあって、事業経営は生業的組織では成り立たなくなってきていることの現われだと思われる。

 戦後の日本の景気を支えた「家族的な職場の和」から、IT革命以後の「個」の重視に社会環境が変化したのである。最近では「護送船団方式」や「日の丸ニッポン」という言葉も聞かれなくなり、その代わりに「ベンチャー」や「アントレプレナー」(起業家)という言葉が台頭し、個の独立を促し始めている。

 1990年代中頃まで企業の人事制度は、年功序列が続いていて、社員も一つの職場で頑張れば必ず出世できるという希望を保ちながら、組織に所属することで動機を維持していたともいえる。しかし「失われた20年」が進むにつれ、徐々に成果主義や業績評価制度が取り入れられ、それとともに年功序列のシステムも少しずつ組織の中から姿を消しつつある。

 こうした社会背景から、組織での個の能力発揮と、他社との連帯や連携による目標達成が同時に求められ、「チームビルディング」が注目されるようになった。「チームビルディング」とは、「より良い関係を築きながら、共通の目的や目標を達成するための活動」のことで、真に組織による、チームとしての目標を達成することの重要さを指す言葉である。「生業組織」における「親父」の命令一下、指示通り行動する組織では社会の環境変化にとり残されて行ってしまうのである。

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